La creciente necesidad de segmentar carteras de clientes

Claves para el éxito

La creciente necesidad de segmentar carteras de clientes

La fuerte competencia de los mercados y la urgencia de fidelizar a su público objetivo ha motivado a las empresas a desarrollar planes de segmentación de cartera de clientes.

fuente: www.terra.cl

SANTIAGO, septiembre 2008.- Cuando usted entra a un supermercado de las grandes cadenas y le piden su RUT, "con el fin de acumular puntos", no sólo le está entregando un beneficio sino que además están recogiendo datos relevantes para la compañía.

Ya que al cruzar la información de 3 o 4 meses seguidos, la compañía sabrá qué productos compra cada cliente, cuánto gasta mensualmente, cuál son sus medios de pago más frecuente, a qué horas visita el supermercado regularme, entre otros antecedentes.

Esta información no tiene valor en sí misma si se transforma sólo en una base de datos de la empresa, pero si se utiliza para dirigir la campaña publicitaria de un determinado producto orientado a un segmento de clientes determinado adquiere total relevancia.

"Ahí se demuestra que la información es poder", según señala el Gerente de Inteligencia de Clientes de Publimail, Gabriel Cornejo.

Esta empresa entrega asesoría respecto a materias como gestión de base de datos, listas de marketing, entre otras materias; conociendo cuáles son los comportamientos típicos de las empresas en Chile.

A juicio de Cornejo, en el país es poco habitual que las compañías segmenten los mercados y aún más inusual lo hagan con sus clientes.

"Las empresas chilenas segmentan muy poco el mercado y mucho mucho menos los clientes, lo cual no es muy ventajoso ya que necesariamente tienes que segmentar el mercado para ofrecer un producto. Es muy difícil que lo que ofreces le interese a todo el mundo", indica Cornejo.

El experto aclara la diferencia entre la segmentación de mercados y la de clientes.

En el primer caso la empresa define el área específica en la cual enfocará su negocio. "Por ejemplo, una compañía puede decir que ofrecerá productos solamente para residentes de la Región Metropolitana, y con ello estará segmentado por zona geográfica, o entregará un bien o servicio exclusivamente a mujeres".

En cambio, la segmentación de una cartera de clientes se produce cuando la empresa divide a su público comprador según comportamientos similares.

"Por ejemplo, si una empresa tiene 300 mil clientes puede considerar algunos datos de transacción y definir cuál son los clientes que tienen una misma frecuencia de compra, cuáles son los que adquieren el mismo tipo de producto, etc. Utilizando técnicas estadísticas se pueden crear distintos tipos de grupos de clientes con características similares", precisa Cornejo.

A juicio de Marina Nicola, responsable de Marketing para Argentina y Chile de la empresa norteamericana SAS, este proceso está teniendo cada vez mayor relevancia a nivel mundial pues las empresas necesitan identificar a sus clientes ante la fuerte competencia del mercado. "Hoy es muy importante que las compañías comiencen a fidelizar a sus clientes y retenerlos para que no se los lleven otros competidores, como también para hacerles llegar propuestas que tengan que ver con sus intereses. Personalizar cada vez más la oferta", indica Nicola.

Según Gabriel Cornejo, la segmentación de una cartera de clientes puede traer ventajas reales tanto para grandes empresas como por las pequeñas y medianas, convirtiéndose en una oportunidad para aquellas que atienden al público en forma directa como también para las que combinan la venta por internet.

La Red es un espacio ideal para este tipo de procesos y uno de los mejores ejemplos de recolección de datos lo entregó la venta de entradas para el concierto de Madonna en Chile, según Cornejo.

"Para esa venta, que se hizo a través de Ticketmaster.cl, había que dar hasta el número secreto de la tarjeta de crédito, además de indicar la dirección postal, edad, el banco al cual pertenece la tarjeta de crédito del usuario y obviamente se está entregando información del cliente sobre su gusto por Madonna. Con este último dato se puede asociar al usuario con otros artistas de música pop por ejemplo", precisa Cornejo.

COSTOS DE LA SEGMENTACIÓN

Según Cornejo los valores de un servicio completo de segmentación pueden alcanzar un costo promedio de US $ 20.000 tomando en cuenta una serie de puntos.

"No es lo mismo segmentar una cartera con 5 millones de clientes que segmentar una con 20 mil clientes", precisa Cornejo.

Agrega que el precio que se cobra tiene relación con el tamaño de la cartera como también con los datos que le falte recabar a la compañía.

En el caso de SAS, empresa que nace hace 32 años a nivel mundial y que está orientada al trabajo con la información de las industrias y su proceso, determina los valores del servicio según las soluciones que se entreguen.

Estas pueden ir desde el trabajo con reporte de campaña, manejo de las mismas y actividades para optimizarlas, etc.

"Nosotros diseñamos una propuesta en base a la necesidad y al volumen de la información en áreas o usuarios que se necesiten. Todo depende de la necesidad de la compañía", indica Marina Nicola.

LA RENTABILIDAD

"A través de las soluciones que nosotros tenemos se puede demostrar el retorno de la inversión de manera casi inmediata", indica Marina Nicola de SAS, quien agrega que a través de este proceso las compañías encontrarán los clientes más valiosos, el ciclo de vida de cada uno, lo que representan para la compañía, etc.

Con esta información es posible optimizar el presupuesto actual y hacer las inversiones correctas que aseguren un resultado concreto, y no invertir en una campaña orientada al público al cual no está dirigido el producto de la empresa.

"Es posible prevenir que clientes con determinado comportamiento dejen de pagar un servicio y bajar la morosidad, entre otras múltiples formas que aseguran un retorno", indica Nicola.

A esto, Gabriel Cornejo agrega que puede generar tasas de respuesta mucho más altas invertir en los clientes que realmente son importantes para la empresa y la conocen. Para el experto el mejor ejemplo lo dan los datos que se obtienen antes y después de hacer una segmentación de clientes.

"Yo puedo saber que tengo 10 mil clientes y que mi ticket promedio es de $ 12.000 con una frecuencia de compra de 2 veces al año, sin embargo, después de hacer la segmentación puedo decir que el ticket y la frecuencia son las mismas pero un grupo de los clientes (5% de mi cartera) tiene un promedio de $ 30.000 y compra 8 veces al año en cambio hay otro que compran $ 8.000 y van 2 veces al año".

Ahí es donde viene la pregunta que define finalmente la rentabilidad de este proceso, pues será posible definir cuál es el grupo de clientes que merece una mayor inversión.

"Esto permite que se destinen recursos escasos a planes jerarquizados. En este caso le diría al cliente que se olvide de los clientes que compran una vez al año y ponga más plata en los frecuentes", precisa Cornejo.

Gisela López Alfaro
Derechos Reservados Terra Networks Chile S.A.

Reingeniería de Vacas: Convirtiendo la Posta en Filete

Con nuestro modelo de valor logramos en forma innovadora transformar los datos de clientes en acciones precisas y relevantes en menos tiempo, haciendo MÁS competentes a nuestros clientes.

Por Cristián M. Maulén
Gerente Comercial de Publimail


Con cierta frecuencia nos enfrentamos a la sección de carnes de un supermercado y sus distintas variedades de productos: lomo liso o vetado, entrañas, posta o filete. Sin embargo, cuando uno elige una bandeja no se imagina todo el proceso que convirtió a un simple vacuno en un producto de primera calidad, listo para ser cocinado o tirado a una parrilla.

Si hacemos una analogía con esta industria podemos plantear que, desde que el ganado se transforma en filete en la góndola, es decir, en un producto que hace algo por alguien, pasan muchas cosas a las cuales el consumidor está ajeno.

En Publimail creemos que nuestro modelo de valor obtiene este resultado: transformar los datos de clientes en acciones precisas ejecutadas en menos tiempo. Este modelo integra en forma flexible todos los elementos que los programas relacionales requieren (call center, mailings, crm) permitiendo conectar en forma eficiente los objetivos de negocio de cada empresa.

Con el levantamiento de estos objetivos logramos conectar la etapa de Business Intelligence con procesos de análisis que tienen foco en la “Inteligencia de Clientes”, que reside en la Base de Datos. A partir de esto, cada marca puede determinar quiénes son sus clientes, cuáles son los mejores, quiénes representan oportunidades de desarrollo o cuáles hay que desechar. En otras palabras, buscamos encontrar grupos de clientes (segmentos naturales) para el diseño de estrategias diferenciadas.

Que una marca sea más inteligente a partir de su base de clientes no trae consigo el éxito. Desde nuestra perspectiva, como integradores de servicios para Marketing Directo, es necesario “accionar” integrando operaciones de call center, mailings, entre otros, y establecer “medidas de desempeño” para evaluar los resultados y corregir a tiempo.

Este modelo nos permite apoyar el desarrollo de distintos programas logrando que estas marcas obtengan más clientes, aumenten frecuencias de compra y/o la participación en las billeteras de sus clientes, por citar algunos ejemplos.

Dicho de otra manera: usted pone la vaca y nosotros la transformamos en filete…

Acortando la Brecha entre Pensar y Ejecutar

En papers anteriores hemos señalado que utilizando la Minería de Datos y, específicamente, el análisis de cluster, podemos encontrar patrones ocultos que residen en las bases de transacciones de clientes, que no son fácilmente identificables si no se utilizan avanzados algoritmos de cálculo matemático.

Profundizando sobre ese tema, podemos señalar que después de descubrir los diferentes grupos de clientes dentro de nuestra cartera, cuesta bastante iniciar la etapa de accionabilidad, que es cuando se pone a prueba todo el conocimiento ganado ya que en ella se empieza a impactar a la cartera de clientes con ofertas específicas de acuerdo a la “naturaleza del grupo de clientes”.

Por ejemplo, los cluster 2x1 son por lo general individuos que compran en época de liquidación y, dependiendo del grado de granularidad o especificidad de los datos, se pueden encontrar grupos de clientes asiduos a las liquidaciones de verano o a las de invierno. Por lo tanto, es muy recomendable que se le comunique de antemano la partida de las liquidaciones o incluso que se les “cierre” la tienda para que ellos sean los primeros en ser partícipe de las rebajas.

También hemos encontrado grupos de clientes llamados “Full Rain”, cuya característica principal es que prefieren comprar los artículos de invierno. Entonces, en este caso puede haber dos objetivos: por una parte lo más lógico es hacerles llegar un catálogo con los avances de temporada de la época fría. Y por otra, también existe la posibilidad de lograr que empiecen a comprar artículos de la temporada estival, incentivándolos con alguna oferta especial por este tipo de productos.

Como se pueden dar cuenta, la configuración natural de los segmentos de clientes y sus propias características, hacen que las estrategias diferenciadoras por cluster sean fácilmente abordables. Sin embargo, a muchos de nuestros clientes les cuesta dar el puntapié inicial a esta etapa.

Derribando Mitos

Entre las razones esgrimidas se encuentra, aunque sea contradictorio, el conocimiento. Antes de segmentar una cartera de clientes, por lo general se tiene una “imagen” o “idea” del tipo de cliente: cada cuánto tiempo compra, el ticket promedio por visita, etc. Incluso, hay mitos muy arraigados que no son tan fáciles de desenmascarar, como por ejemplo la edad promedio.

Luego de conocer que la cartera puede ser dividida, por ejemplo, en cinco segmentos claramente diferentes y con necesidades heterogéneas, la tendencia inmediata es querer más información sobre estos grupos, a indagar más allá de lo que evidencian los datos, como conocer en qué locales compran o qué tipo de productos son los más demandados.

El conocimiento obtenido siempre genera ansiedad por buscar mayor información y querer saberlo todo. Esto es válido siempre y cuando no signifique aplazar la etapa de accionabilidad, porque si esperamos a obtener el pleno conocimiento sobre los clientes para tomar buenas decisiones, cuando terminemos de hacerlo el cliente ya será otro.

Otro tema que puede frenar la accionabilidad de los proyectos de relacionamiento es no involucrar a la alta dirección de la compañía y no incluir su ejecución en los planes de marketing que se generan para cada período. Al no tener claros los planes, esta nueva información más que ayudar viene a causar más ruido.

Lógicamente este impacto depende del grado de desarrollo del área de marketing dentro de la empresa y del apoyo que haya tenido el proyecto por parte de gerencia desde su gestación.

Tampoco es menor el tema presupuestario, ya que todas las acciones de comunicación deben ser costeadas. Para lograr éxito en estas gestiones, es necesario generar catálogos diferenciados según su contenido y los materiales que requieren como también en los canales utilizados (ya que algunos serán vía correo tradicional y otros, dependiendo de la disponibilidad, a través de e-mail).

Asimismo, se debe considerar que la agencia que crea las piezas y define la política de comunicación muchas veces no era un actor relevante e incluso no existía antes de la segmentación de la cartera. Ahora es un socio necesario e imprescindible, el cual necesita ser remunerado.

Generando el Vínculo

La etapa de accionabilidad responde a la necesidad de vincularse con los clientes, de empezar a generar lazos perdurables que se traduzcan en ganancias mutuas. Para que esto funcione, como mínimo requerimos que nuestra base de datos contenga el nombre del cliente, su dirección y su teléfono de contacto.

Aunque suene extraño, muchas veces no contamos con esos datos, quedando una parte de la cartera de clientes como “clientes incógnitos”. Esto ocurre principalmente cuando la recogida de los mismos no está sistematizada o no forma parte de la política de atención de clientes en los momentos de contacto.

Si no se tiene información de cómo se llama el cliente o dónde se le puede contactar, la vinculación se traduce sólo en un anhelo. Afortunadamente, esto no afecta a toda la cartera, pero si no se hace nada al respecto, la llegada de nuevos clientes hace que cada vez se vaya acrecentando esta laguna de información.

Finalmente, pero no por eso menos importante, es definir a la persona o equipo que ejecutará el trabajo de coordinación y seguimiento dentro de la empresa. Algunas veces es necesario contratar a un especialista en marketing, que tenga conocimiento en el manejo de bases de datos, que entienda algo del negocio y que cuente con alguna experiencia en marketing directo. Si no se cuenta con este profesional, es necesario salir a buscarlo con urgencia, ya que en él residirá parte importante el éxito o fracaso del proyecto.

En el próximo news de Publimail veremos cómo lograr que el conocimiento aportado por BI se materialice en acciones concretas. Y lo que es mejor, aportando valor a la relación y rentabilizando cada campaña.