Modelo 3R: Retención, Rotación y Recuperación de Clientes

Aprenda a gestionar su cartera de clientes a través de tres indicadores claves de desempeño

Ya hemos visto en otros artículos cómo la segmentación de la cartera de clientes permite no sólo conocer la composición de los mismos sino que también orientar las comunicaciones propias del marketing directo. Por ejemplo: a clientes asiduos a las liquidaciones de verano se les puede enviar una pieza anunciando el inicio de la temporada baja. Lo mismo se puede hacer con los grupos de clientes que les gusta comprar en la temporada alta de otoño invierno. La idea es que el cliente sienta que es conocido por su proveedor, que sienta que le están hablando al oído y que lo comprenden en sus necesidades y gustos. Sin embargo, también se puede visualizar la cartera de clientes desde otro prisma, el cual ayuda a entender mejor los comportamientos de la cartera pero desde una perspectiva diferente. Me refiero al Modelo 3R.

En este modelo, cada cliente de la cartera es visto tomando en cuenta la interacción temporal en un mes en particular con la marca. De esta manera, un cliente en particular puede ser un cliente intensivo, un cliente ocasional o simplemente un cliente fugado. Este último tipo de clientes en algunas industrias es muy fácil de identificar debido a la existencia de una relación contractual con su proveedor. Por ejemplo en la industria de la televisión por cable, el cliente expresamente señala que desea acabar con su contrato. Esto es un poco más difícil en el retail, aunque no imposible de medir. Sólo se necesita conocer un poco el ciclo del negocio y llegar a algunos acuerdos. Un retail de venta de ropa de mujeres podría considerar que si una de sus clientas no ha venido a comprar en los últimos 6 meses se considera fugada. En un retail de ropa de hombres podría ser 12 meses y en un retail de zapatos para caballeros podría ser 16 meses. Una vez que se establece esta “cifra” se pueden empezar a construir estas tipologías para cada cliente de la cartera mes a mes. Entonces, volviendo al segundo caso, entenderemos por fugado a un cliente que hace más de 12 meses que no compra. Por otro lado, será catalogado como cliente intensivo aquel que haya comprado a lo menos 2 veces en los últimos 12 meses. Finalmente será un cliente ocasional, aquel que sólo ha comprado 1 vez dentro del último año móvil.

Con todo lo anterior, la empresa de venta al detalle tendrá lo que hemos denominado “Control de Gestión de Clientes”. En concreto podrá gestionar sus clientes a partir de 3 indicadores claves de desempeño:

• Tasa de retención, que muestra la capacidad de la empresa de vender a un mismo cliente por lo menos más de dos veces en el último año.
• Tasa de clientes ocasionales, que nos da una visión porcentual sobre la capacidad de la empresa de vender a un cliente a lo menos 1 vez dentro de los 12 últimos meses.
• Tasa de fuga, que nos indica el porcentaje de clientes que alguna vez tuvo la cartera pero que no han visitado las tiendas en el último año.

Si estos indicadores los “trackeamos” mensualmente, podremos obtener variaciones y tendencias, logrando observar aumento o disminución de la cantidad de ese mes en relación al mes que antecede.

Hasta el momento hemos visto la información que nos podría entregar un sistema de “Control de Gestión de Clientes”, sin embargo qué uso le puedo dar a esto. La respuesta está en el Modelo 3R que hemos desarrollado en Publimail Enaxxion.



El modelo 3R adopta su nombre de tres conductores estratégicos que es factible desarrollar sobre la cartera de clientes. La primera viene de “Retención”. Mucha bibliografía señala que el costo de retener clientes es mucho menor que el de atraer nuevos. Si ya tenemos identificados a nuestros clientes intensivos, lo que debemos hacer entonces es retenerlos para que no se vayan a la competencia o bajen su frecuencia de compra. Lo anterior tiene muchas aristas: se podría iniciar un programa de Lealtad a través de un programa de puntos o bonificaciones por compras. También, dependiendo del presupuesto, se podría destinar catálogos especiales o comunicación muy personalizada a estos clientes especiales. La meta está en que no se muevan a la categoría de ocasionales. Con los anteriores aparece la segunda erre: “Rotación”. Con este tipo de clientes, se debe lograr como meta que vuelva a la tienda a hacer una segunda compra, con esto traspasa a la categoría de clientes intensivos y pasa a ser parte de una gama diferente de clientes. La marca no se puede permitir que este cliente pase a la categoría de fugado. Con el cliente que ya no visita las tiendas, es decir el fugado, viene la última erre: “Recuperación”. Aquí se puede ser un poco más selectivo, ya que no es lo mismo recuperar a un buen cliente que a un mal cliente. Son muchas las opciones, se puede recurrir a un filtro dentro de la base de datos y jerarquizar a los clientes de acuerdo a su monto acumulado o a su ticket promedio, o también se puede hacer un modelo predictivo que nos señale, después de un levantamiento de información, cuál es la probabilidad de que un cliente perdido vuelva al redil. Lo anterior es un poco más complicado, pero ya lo explicaré en otro paper.

Si quieres construir tu propio Control de Gestión de Clientes, no dudes en ponerte en contacto con nosotros o me llamas directamente al (56-2) 714 6422.

Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente…

Accionando su cartera de clientes durante la crisis:
Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente…

En tiempos de crisis, la velocidad y la urgencia con la que tomamos decisiones acertadas de negocios se transforman en piezas claves para sobrevivir. Lo que ayer pudo tener resultados positivos generando acciones de mediano y largo plazo, hoy podría no correr la misma suerte.

Es ahora cuando debemos generar tráfico al punto de venta a través de comunicaciones directas, desarrollando ofertas atractivas, bien dirigidas y específicas, que demuestren al consumidor que lo conocemos, que sabemos lo que le gusta y cómo le gusta.

También es el momento de retener a sus mejores clientes, para lo cual debemos ser capaces de reconocerlos, entender cuáles son sus principales características y qué los motiva a la acción. Una vez realizados estos procesos sólo hay que definir acciones concertadas y metódicas para lograr que vuelvan a comprar. Sólo recuerde lo que cada heavy consumer puede significar para su presupuesto actual y futuro.

Un tercer elemento que otorga urgencia a este proceso es la necesidad de reactivar clientes dormidos. La desconexión con nuestro negocio y la falta de frecuencia en el comportamiento de compras ocurre muy a menudo en época de crisis, por lo que esta cartera no la debemos descuidar. Más bien, es la que DEBEMOS recuperar.

Los clientes dormidos ya conocen nuestra marca, nuestros productos y servicios, se han relacionado anteriormente con nuestros puntos de venta y saben exactamente lo que quieren. Por ello, destinar recursos a ponerlos nuevamente en la línea de compra definitivamente puede resultar una inversión con muy buenos retornos.

Esto es urgente. Su competencia ya lo está haciendo y usted no puede quedarse atrás. Recuerde que “camarón que se duerme…”


Importante:

• Para saber cómo blindar su cartera, visite Data Mining

• Conozca las alternativas que ofrecemos para generar tráfico al punto de venta.

La creciente necesidad de segmentar carteras de clientes

Claves para el éxito

La creciente necesidad de segmentar carteras de clientes

La fuerte competencia de los mercados y la urgencia de fidelizar a su público objetivo ha motivado a las empresas a desarrollar planes de segmentación de cartera de clientes.

fuente: www.terra.cl

SANTIAGO, septiembre 2008.- Cuando usted entra a un supermercado de las grandes cadenas y le piden su RUT, "con el fin de acumular puntos", no sólo le está entregando un beneficio sino que además están recogiendo datos relevantes para la compañía.

Ya que al cruzar la información de 3 o 4 meses seguidos, la compañía sabrá qué productos compra cada cliente, cuánto gasta mensualmente, cuál son sus medios de pago más frecuente, a qué horas visita el supermercado regularme, entre otros antecedentes.

Esta información no tiene valor en sí misma si se transforma sólo en una base de datos de la empresa, pero si se utiliza para dirigir la campaña publicitaria de un determinado producto orientado a un segmento de clientes determinado adquiere total relevancia.

"Ahí se demuestra que la información es poder", según señala el Gerente de Inteligencia de Clientes de Publimail, Gabriel Cornejo.

Esta empresa entrega asesoría respecto a materias como gestión de base de datos, listas de marketing, entre otras materias; conociendo cuáles son los comportamientos típicos de las empresas en Chile.

A juicio de Cornejo, en el país es poco habitual que las compañías segmenten los mercados y aún más inusual lo hagan con sus clientes.

"Las empresas chilenas segmentan muy poco el mercado y mucho mucho menos los clientes, lo cual no es muy ventajoso ya que necesariamente tienes que segmentar el mercado para ofrecer un producto. Es muy difícil que lo que ofreces le interese a todo el mundo", indica Cornejo.

El experto aclara la diferencia entre la segmentación de mercados y la de clientes.

En el primer caso la empresa define el área específica en la cual enfocará su negocio. "Por ejemplo, una compañía puede decir que ofrecerá productos solamente para residentes de la Región Metropolitana, y con ello estará segmentado por zona geográfica, o entregará un bien o servicio exclusivamente a mujeres".

En cambio, la segmentación de una cartera de clientes se produce cuando la empresa divide a su público comprador según comportamientos similares.

"Por ejemplo, si una empresa tiene 300 mil clientes puede considerar algunos datos de transacción y definir cuál son los clientes que tienen una misma frecuencia de compra, cuáles son los que adquieren el mismo tipo de producto, etc. Utilizando técnicas estadísticas se pueden crear distintos tipos de grupos de clientes con características similares", precisa Cornejo.

A juicio de Marina Nicola, responsable de Marketing para Argentina y Chile de la empresa norteamericana SAS, este proceso está teniendo cada vez mayor relevancia a nivel mundial pues las empresas necesitan identificar a sus clientes ante la fuerte competencia del mercado. "Hoy es muy importante que las compañías comiencen a fidelizar a sus clientes y retenerlos para que no se los lleven otros competidores, como también para hacerles llegar propuestas que tengan que ver con sus intereses. Personalizar cada vez más la oferta", indica Nicola.

Según Gabriel Cornejo, la segmentación de una cartera de clientes puede traer ventajas reales tanto para grandes empresas como por las pequeñas y medianas, convirtiéndose en una oportunidad para aquellas que atienden al público en forma directa como también para las que combinan la venta por internet.

La Red es un espacio ideal para este tipo de procesos y uno de los mejores ejemplos de recolección de datos lo entregó la venta de entradas para el concierto de Madonna en Chile, según Cornejo.

"Para esa venta, que se hizo a través de Ticketmaster.cl, había que dar hasta el número secreto de la tarjeta de crédito, además de indicar la dirección postal, edad, el banco al cual pertenece la tarjeta de crédito del usuario y obviamente se está entregando información del cliente sobre su gusto por Madonna. Con este último dato se puede asociar al usuario con otros artistas de música pop por ejemplo", precisa Cornejo.

COSTOS DE LA SEGMENTACIÓN

Según Cornejo los valores de un servicio completo de segmentación pueden alcanzar un costo promedio de US $ 20.000 tomando en cuenta una serie de puntos.

"No es lo mismo segmentar una cartera con 5 millones de clientes que segmentar una con 20 mil clientes", precisa Cornejo.

Agrega que el precio que se cobra tiene relación con el tamaño de la cartera como también con los datos que le falte recabar a la compañía.

En el caso de SAS, empresa que nace hace 32 años a nivel mundial y que está orientada al trabajo con la información de las industrias y su proceso, determina los valores del servicio según las soluciones que se entreguen.

Estas pueden ir desde el trabajo con reporte de campaña, manejo de las mismas y actividades para optimizarlas, etc.

"Nosotros diseñamos una propuesta en base a la necesidad y al volumen de la información en áreas o usuarios que se necesiten. Todo depende de la necesidad de la compañía", indica Marina Nicola.

LA RENTABILIDAD

"A través de las soluciones que nosotros tenemos se puede demostrar el retorno de la inversión de manera casi inmediata", indica Marina Nicola de SAS, quien agrega que a través de este proceso las compañías encontrarán los clientes más valiosos, el ciclo de vida de cada uno, lo que representan para la compañía, etc.

Con esta información es posible optimizar el presupuesto actual y hacer las inversiones correctas que aseguren un resultado concreto, y no invertir en una campaña orientada al público al cual no está dirigido el producto de la empresa.

"Es posible prevenir que clientes con determinado comportamiento dejen de pagar un servicio y bajar la morosidad, entre otras múltiples formas que aseguran un retorno", indica Nicola.

A esto, Gabriel Cornejo agrega que puede generar tasas de respuesta mucho más altas invertir en los clientes que realmente son importantes para la empresa y la conocen. Para el experto el mejor ejemplo lo dan los datos que se obtienen antes y después de hacer una segmentación de clientes.

"Yo puedo saber que tengo 10 mil clientes y que mi ticket promedio es de $ 12.000 con una frecuencia de compra de 2 veces al año, sin embargo, después de hacer la segmentación puedo decir que el ticket y la frecuencia son las mismas pero un grupo de los clientes (5% de mi cartera) tiene un promedio de $ 30.000 y compra 8 veces al año en cambio hay otro que compran $ 8.000 y van 2 veces al año".

Ahí es donde viene la pregunta que define finalmente la rentabilidad de este proceso, pues será posible definir cuál es el grupo de clientes que merece una mayor inversión.

"Esto permite que se destinen recursos escasos a planes jerarquizados. En este caso le diría al cliente que se olvide de los clientes que compran una vez al año y ponga más plata en los frecuentes", precisa Cornejo.

Gisela López Alfaro
Derechos Reservados Terra Networks Chile S.A.

Cómo una buena bienvenida puede marcar la diferencia

Hace unos días atrás recibí en mi casa una caja de considerables dimensiones en cuya cara superior aparecía destacada la marca del vehículo que acabo de comprar. En su interior, un completo set de herramientas, un catálogo de beneficios y el recordatorio de los próximos servicios que deberé hacer cada cierto tiempo.

Este set me dio la bienvenida a la marca y sus beneficios, me introdujo en el mundo de los servicios de postventa y me generó una buena impresión del, hasta entonces, desconocido proveedor, incrementando el capital relacional que la compañía mantenía conmigo hasta ese momento.

Pero ¿esta es la única forma de vincularme con mis clientes? ¿hay opciones más económicas? Claro que sí…

La mayoría de las marcas que desean comenzar una relación con sus consumidores se afanan en conseguir muchos datos en el punto de venta, generando un verdadero interrogatorio que no resulta estimulante para el cliente. Se ve esta situación como “la” oportunidad para saberlo todo, preguntarlo todo y conseguir el máximo provecho de esta efímera relación.

Sin embargo, esto no es necesario. Como sabemos, el vínculo con el cliente es factible siempre y cuando la comunicación logra ser recibida por el destinatario, por lo que los datos de nombre, dirección y teléfono son los únicos requeridos para iniciar… luego veremos cómo conseguimos el resto.

Una buena idea es crear un “Welcome Pack Inteligente”, que consiste en pedir los datos básicos del cliente en las tiendas a cambio de recibir en su domicilio una tarjeta de descuento a ser canjeada con una vigencia de tres meses (esto puede cambiar dependiendo del sector industrial).

Una vez que se tiene esto, se le contacta telefónicamente para darle una bienvenida formal, ratificar sus datos para el envío de la tarjeta y eventualmente pedir otros. De esta forma, aseguramos de contar con datos para que el vínculo sea una realidad.

Como ven, lo importante es generar un gancho atractivo (pero sencillo) en el inicio de la relación para conseguir los datos básicos. Luego, con esta información podemos “tirar toda la carne a la parrilla” y conseguir el resto de los datos para continuar creciendo en la billetera de nuestro consumidor a través de conseguir mayores grados de lealtad y fidelidad con la marca.

Sobre la mecánica de este welcome pack inteligente le contaremos en futuros artículos de este mismo news.

Minería de Datos

Minería de Datos / Inteligencia en la toma de decisiones

En Publimail como expertos en marketing relacional implementamos y asesoramos a nuestros clientes con soluciones de Data Mining o Minería de Datos con lo que buscamos mejorar la inteligencia de las empresas en cuanto a la toma decisiones en las relaciones con sus clientes.
Las soluciones de minería de datos suelen ser descritas como “un proceso de extracción de información válida, fidedigna y que se pueda procesar de las bases de datos de gran tamaño”. Lo anterior nos indica que la minería de datos nos entrega patrones y tendencias que existen en los datos analizados. Para expertos y responsable de estos sistemas no son, los mismos datos en sí, lo más relevante, sino la información que encierra sus vacilaciones o dudas, dependencias y relaciones.

Para las empresas la minería de datos o Data Mining, como prepara sondea y explora los datos, entrega la información que estas necesitan para tomar decisiones inteligentes acerca de complejos problemas empresariales, sobre todo en aquello que tenga que ver con la administración basada en la relación con el cliente. Esto permite que en vez de tener una comunicación indiscriminada y masiva a través de cualquier medio, solamente nos enfocaremos en aquellos clientes que se identifique tienen una mayor probabilidad de respondernos de forma positiva a algún mensaje ya sea de oferta, promoción u otros.

En Publimail creemos firmemente que las empresas que emplean un Data Mining o Minería de Datos puede ver de forma rápida un retorno considerable da la inversión así como también se logra ir aumentando el número de modelos predictivos de consumidores para los cuales cada vez podemos elaborar estrategias según las necesidades identificadas en ellos.

Así también esta técnica le permite determinar la razones por lo cual suceden las cosas o puede predecir lo que pasará en el futuro, además, debemos indicar que los modelos de minería de datos son aplicables a contextos empresariales tales como: Predecir ventas; Dirigir correos a clientes específicos; determinar productos que se pueden comercializar; Qué productos pueden ser ofertados en forma conjunta; conductas de compra, y mucho más.

Entonces, la minería de datos es algo tremendamente útil en la actual sociedad de la información donde se deben analizar y explotar los datos de forma eficaz para lograr los objetivos de cualquier organización, y en Publimail como verdaderos especialistas llevamos tiempo investigando y trabajando en esta área y ya hemos desarrollado un gran numero de proyectos en diversas industrias.

Acortando la Brecha entre Pensar y Ejecutar

En papers anteriores hemos señalado que utilizando la Minería de Datos y, específicamente, el análisis de cluster, podemos encontrar patrones ocultos que residen en las bases de transacciones de clientes, que no son fácilmente identificables si no se utilizan avanzados algoritmos de cálculo matemático.

Profundizando sobre ese tema, podemos señalar que después de descubrir los diferentes grupos de clientes dentro de nuestra cartera, cuesta bastante iniciar la etapa de accionabilidad, que es cuando se pone a prueba todo el conocimiento ganado ya que en ella se empieza a impactar a la cartera de clientes con ofertas específicas de acuerdo a la “naturaleza del grupo de clientes”.

Por ejemplo, los cluster 2x1 son por lo general individuos que compran en época de liquidación y, dependiendo del grado de granularidad o especificidad de los datos, se pueden encontrar grupos de clientes asiduos a las liquidaciones de verano o a las de invierno. Por lo tanto, es muy recomendable que se le comunique de antemano la partida de las liquidaciones o incluso que se les “cierre” la tienda para que ellos sean los primeros en ser partícipe de las rebajas.

También hemos encontrado grupos de clientes llamados “Full Rain”, cuya característica principal es que prefieren comprar los artículos de invierno. Entonces, en este caso puede haber dos objetivos: por una parte lo más lógico es hacerles llegar un catálogo con los avances de temporada de la época fría. Y por otra, también existe la posibilidad de lograr que empiecen a comprar artículos de la temporada estival, incentivándolos con alguna oferta especial por este tipo de productos.

Como se pueden dar cuenta, la configuración natural de los segmentos de clientes y sus propias características, hacen que las estrategias diferenciadoras por cluster sean fácilmente abordables. Sin embargo, a muchos de nuestros clientes les cuesta dar el puntapié inicial a esta etapa.

Derribando Mitos

Entre las razones esgrimidas se encuentra, aunque sea contradictorio, el conocimiento. Antes de segmentar una cartera de clientes, por lo general se tiene una “imagen” o “idea” del tipo de cliente: cada cuánto tiempo compra, el ticket promedio por visita, etc. Incluso, hay mitos muy arraigados que no son tan fáciles de desenmascarar, como por ejemplo la edad promedio.

Luego de conocer que la cartera puede ser dividida, por ejemplo, en cinco segmentos claramente diferentes y con necesidades heterogéneas, la tendencia inmediata es querer más información sobre estos grupos, a indagar más allá de lo que evidencian los datos, como conocer en qué locales compran o qué tipo de productos son los más demandados.

El conocimiento obtenido siempre genera ansiedad por buscar mayor información y querer saberlo todo. Esto es válido siempre y cuando no signifique aplazar la etapa de accionabilidad, porque si esperamos a obtener el pleno conocimiento sobre los clientes para tomar buenas decisiones, cuando terminemos de hacerlo el cliente ya será otro.

Otro tema que puede frenar la accionabilidad de los proyectos de relacionamiento es no involucrar a la alta dirección de la compañía y no incluir su ejecución en los planes de marketing que se generan para cada período. Al no tener claros los planes, esta nueva información más que ayudar viene a causar más ruido.

Lógicamente este impacto depende del grado de desarrollo del área de marketing dentro de la empresa y del apoyo que haya tenido el proyecto por parte de gerencia desde su gestación.

Tampoco es menor el tema presupuestario, ya que todas las acciones de comunicación deben ser costeadas. Para lograr éxito en estas gestiones, es necesario generar catálogos diferenciados según su contenido y los materiales que requieren como también en los canales utilizados (ya que algunos serán vía correo tradicional y otros, dependiendo de la disponibilidad, a través de e-mail).

Asimismo, se debe considerar que la agencia que crea las piezas y define la política de comunicación muchas veces no era un actor relevante e incluso no existía antes de la segmentación de la cartera. Ahora es un socio necesario e imprescindible, el cual necesita ser remunerado.

Generando el Vínculo

La etapa de accionabilidad responde a la necesidad de vincularse con los clientes, de empezar a generar lazos perdurables que se traduzcan en ganancias mutuas. Para que esto funcione, como mínimo requerimos que nuestra base de datos contenga el nombre del cliente, su dirección y su teléfono de contacto.

Aunque suene extraño, muchas veces no contamos con esos datos, quedando una parte de la cartera de clientes como “clientes incógnitos”. Esto ocurre principalmente cuando la recogida de los mismos no está sistematizada o no forma parte de la política de atención de clientes en los momentos de contacto.

Si no se tiene información de cómo se llama el cliente o dónde se le puede contactar, la vinculación se traduce sólo en un anhelo. Afortunadamente, esto no afecta a toda la cartera, pero si no se hace nada al respecto, la llegada de nuevos clientes hace que cada vez se vaya acrecentando esta laguna de información.

Finalmente, pero no por eso menos importante, es definir a la persona o equipo que ejecutará el trabajo de coordinación y seguimiento dentro de la empresa. Algunas veces es necesario contratar a un especialista en marketing, que tenga conocimiento en el manejo de bases de datos, que entienda algo del negocio y que cuente con alguna experiencia en marketing directo. Si no se cuenta con este profesional, es necesario salir a buscarlo con urgencia, ya que en él residirá parte importante el éxito o fracaso del proyecto.

En el próximo news de Publimail veremos cómo lograr que el conocimiento aportado por BI se materialice en acciones concretas. Y lo que es mejor, aportando valor a la relación y rentabilizando cada campaña.